Trong chương trình huấn luyện về xây dựng chính sách phân phối do BrainMark tổ chức gần đây chúng tôi nhận được rất nhiều câu hỏi của doanh nghiệp đặt ra. Hầu hết các câu hỏi xoay quanh chủ đề làm thế nào để thiết lập kênh phân phối hiệu quả trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Tại thị trường Việt Nam, đã xuất hiện nhiều hình thức phân phối khác nhau, doanh nghiệp có thể chọn kênh phân phối gián tiếp thông qua hệ thống nhà phân phối hay đại lý hoặc phân phối trực tiếp do công ty mở hệ thống bán lẻ. Hoặc có thể phân loại theo ba hình thức phân phối là kênh truyền thống (general trade – GT) như chợ, kios, cửa hàng; kênh hiện đại (modern trade – MT) như siêu thị, trung tâm thương mại, cửa hàng tiện lợi; và kênh khác như horeca,… Và trong bài này tác giả đề cập đến câu chuyện quản trị phân phối thông qua kênh phân phối gián tiếp.
Trong kinh doanh, hệ thống phân phối giống như hệ thống kênh mương đem nước về làm tươi mát các cánh đồng. Để nước đến được với từng cánh đồng thì cần phải thông dòng ở tất cả các nhánh kênh mương. Nước có chảy nhanh, chảy mạnh hay không phụ thuộc rất nhiều các yếu tố khác nhau như độ lớn của kênh mương, độ dốc của dòng chảy, mức độ cản trở của dòng nước… Doanh nghiệp chúng ta sản xuất sản phẩm muốn đưa được sản phẩm tiếp cận được khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để đáp ứng nhanh nhất cho người tiêu dùng. Kênh phân phối là tập hợp những trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và quyết định để đưa sản phẩm ra thị trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất.
Mỗi khi nói đến việc thiết lập kênh phân phối, chúng nhớ đến câu chuyện phân phối bất thành Bia Lager của công ty Tân Hiệp Phát, sự cản trở trong quá trình phân phối có khả năng đánh tan mọi mục tiêu của doanh nghiệp. Bởi vì khi xây dựng kênh phân phối, có ba nhiệm vụ rất quan trọng mà doanh nghiệp cần quan tâm, thứ nhất là làm cho sản phẩm hiện diện (availability), cho sản phẩm có mặt ở nơi cần thiết sẵn sàng đón đợi khách hàng để mua. Thứ hai là phải để cho người tiêu dùng nhận thấy được (visibility), thực hiện tất cả những biện pháp cần thiết như trưng bày sản phẩm, treo dán vật phẩm quảng cáo… để tác động đến người mua sắm, khiến họ dễ dàng quyết định mua sản phẩm của chúng ta và thứ ba là biến điểm bán thành điểm tiếp thị (marketing at POS), làm cơ sở để tiếp nhận các chiến dịch quảng cáo tiếp thị…
Để xây dựng được kênh phân phối các doanh nghiệp phải mất nhiều năm và tốn nhiều tiền của, công sức, và đây là cả một công trình khoa học và nghệ thuật. Do vậy đến thời điểm này thẳng thắn mà nói các doanh nghiệp Việt Nam chúng ta ít có doanh nghiệp nào hài lòng với kênh phân phối của mình, bởi vì nhiều doanh nghiệp chưa có một kênh phân phối mạnh và hữu hiệu để chuyên chở sản phẩm đến với khách hàng mục tiêu.
Trong thực tế không ít doanh nghiệp đầu tư rất nhiều vào sản phẩm (product), giá cả (price), chiêu thị (promotion) mà lại ít quan tâm đến phân phối (place). Động thái này có nghĩa là chưa thật sự quan tâm đến khách hàng phân phối trung gian, những người ngày đêm trực tiếp kinh doanh và nói tốt hay xấu về sản phẩm của mình đối với người tiêu dùng. Do vậy nhiều lúc, nhà phân phối lại thờ ơ với sản phẩm của doanh nghiệp bởi vì họ cũng có quyền hạn nhất định, họ ưu tiên lựa chọn phân phối những sản phẩm biết quan tâm đến “nồi cơm” và “cảm xúc” của họ. Câu chuyện phân phối sẽ trở nên ngọt ngào đối với những doanh nghiệp nào thực sự biết quan tâm và chăm sóc đến lợi ích của nhà phân phối, một chiến lược mang tính khoa học và nghệ thuật là như vậy.
Nhà phân phối – đối tác hay nhà làm thuê?
Những người có tiền, có kinh nghiệm, biết quản lý bán hàng, có tâm huyết kinh doanh sản phẩm của chúng ta. Tuyệt vời, chúng ta chọn họ làm nhà phân phối. Họ có thể đang phân phối sản phẩm khác, cũng có thể phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Họ có thể không sống với thương hiệu của chúng ta, nhưng điều chắc chắn là họ sống với lợi nhuận của chính họ do chúng ta mang lại. Họ có kho chứa hàng, lực lượng bán hàng, tài chính để làm phân phối nên họ cũng có những quyền lực nhất định. Do vậy các doanh nghiệp khôn ngoan luôn xem nhà phân phối là đối tác của mình, tức là phải xem trọng họ, không thể sống thiếu họ, xem họ là “cánh tay” của doanh nghiệp khi vươn tới thị trường mục tiêu, và cư xử với họ như một khách hàng. Về bản chất, doanh nghiệp cần một giải pháp có lợi cho doanh nghiệp và nhà phân phối. Để hướng tới mối quan hệ đối tác, doanh nghiệp và nhà phân phối cần có chung một mục tiêu lâu dài, sự chia sẻ quyền lợi và trách nhiệm.
Phải lưu ý rằng nhà phân phối là những người rất sáng suốt, biết tính toán cho quyền lợi của họ. Do vậy trong quá trình hợp tác, họ có thể bỏ doanh nghiệp chúng ta bất cứ lúc nào để đến với một doanh nghiệp khác khi những quyền lợi của họ không được thỏa mãn, khi đó hai bên đành phải “li dị” nhau. Như vậy về phía doanh nghiệp, cần có những quan điểm kinh doanh đôi bên cùng có lợi và có quan điểm có trách nhiệm nuôi sống nhà phân phối lâu dài trong quá trình thiết lập chính sách phân phối.
Tháng ba năm ngoái, đến lúc cần mở rộng thị trường ra miền Bắc, ông bạn tôi, là chủ của một doanh nghiệp nhỏ, lên đường đi tìm nhà phân phối. Qua cuộc gọi về từ Hà Nội, ông bạn tôi vừa buồn vừa bực vì đã gặp được nhà phân phối nhưng họ tỏ ra thờ ơ với bạn tôi. Khi hỏi ra sự tình mới biết là ông bạn tôi đã gặp được một nhà phân phối quy mô lớn, đang phân phối cho nhiều hãng nổi tiếng cùng ngành với bạn tôi. Sau khi nghe bạn tôi trình bày và đề nghị hợp tác, nhà phân phối tỏ ra thờ ơ bất cần, và đưa ra điều kiện chiết khấu cao ngất trên hóa đơn làm bạn tôi choáng váng… Như vậy mới biết là doanh nghiệp lựa chọn nhà phân phối còn tùy thuộc vào thương hiệu của mình. Thương hiệu càng mạnh việc thu phục nhà phân phối càng dễ dàng, do đó đối với những doanh nghiệp có thương hiệu chưa mạnh, là doanh nghiệp nhỏ có thể chọn lựa những nhà phân phối có quy mô phù hợp và đi từng bước để đưa sản phẩm của mình đến với thị trường mới. Ai cũng biết, khi chọn nhà phân phối phải chọn những người có tài chính tốt và sẵn sàng đầu tư vào công việc kinh doanh, có tinh thần hợp tác thực hiện các chính sách của công ty thông qua giám sát mại vụ, có khả năng quản lí tốt, ở vị trí trung tâm của khu vực hoạt động, ưu tiên hơn nếu nhà phân phối có mối quan hệ tốt với thị trường địa phương,.. nhưng cần lưu ý thêm là phù hợp với thương hiệu doanh nghiệp trong từng giai đoạn để có thể “chung sống” lâu dài.
Trong mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà phân phối thì tính chủ động cần nghiên về doanh nghiệp. Để điều này xảy ra thì chính doanh nghiệp phải chủ động nghiên cứu thị trường, đưa ra sản phẩm mới và điều chỉnh chính sách bán hàng phù hợp để tăng động lực phát triển thị trường của nhà phân phối. Để từ đó nhà phân phối sẽ phát huy hết vai trò của họ để phát triển các cửa hàng. Số lượng của các doanh nghiệp lớn là những con số khổng lồ đòi hỏi nỗ lực của các nhà phân phối ở từng địa bàn, ví dụ Nutifood có 30,000 cửa hàng, Vinamilk có 91.500 cửa hàng, Dutch Lady 120.000 cửa hàng, Unilever có 137.700 cửa hàng,… Để có khả năng duy trì và phát triển hệ thống phân phối với số lượng cửa hàng đồ sộ, doanh nghiệp thực hiện nhiều động tác, trong đó đặc biệt là xây dựng chính sách phân phối phù hợp và mang tính cạnh tranh cao.
Chính sách phân phối – cốt lõi của chiến lược.
Rất nhiều chủ doanh nghiệp hiện nay đang đau đầu vì chính sách phân phối của mình không hiệu quả ngoài thị trường. Nếu để khách hàng hài lòng bằng chính sách chiết khấu cao cũng có thể làm ảnh hưởng nghiêm trọng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong khóa huấn luyện ngày đầu tháng 4/2010 về chính sách phân phối do BrainMark tổ chức hơn 25 doanh nghiệp tham gia đều cho rằng chính sách phân phối quyết định đến 80% hiệu quả vận hành kênh phân phối. Có như vậy mới thấy chính sách phân phối là một yếu tố quan trọng nhất quyết định sự hợp tác lâu dài và phát triển kênh phân phối bền vững.
Trong chính sách phân phối thông thường được các doanh nghiệp thiết lập có cấu thành bởi các yếu tố: chiết khấu trên hóa đơn, thưởng doanh số / KPI (Key Performance Indicators), thưởng đơn hàng đúng tiến độ, lương nhân viên bán hàng, chính sách công nợ, chính sách thưởng trả đúng hạn, chính sách cho đại lý bên dưới nhà phân phối. Mỗi doanh nghiệp tùy vào từng ngành hàng, từng chiến lược khác nhau sẽ có những chiết khấu khác nhau, có công ty chiết khấu trên hóa đơn 1,5% nhưng cũng có công ty chiết khấu đến 9%, thậm chí đến 12%… cộng thêm những chỉ tiêu khác làm cho chính sách phân phối có số tăng lên đến 15%.
Trong chính sách phân phối có chỉ tiêu lương nhân viên bán hàng, đây là một trong những chỉ tiêu khá hay phụ thuộc vào quan điểm của nhiều doanh nghiệp. Có doanh nghiệp cho rằng, việc trả lương cho nhân viên bán hàng là phải do nhà phân phối thực hiện vì nhân viên của họ thì họ trả lương, nhưng cũng có những doanh nghiệp giành lấy việc trả lương vì cho rằng, ai trả lương thì nhân viên sẽ làm cho người đó. Doanh nghiệp trả lương thì nhân viên làm cho doanh nghiệp, mặc dù mỗi ngày gặp gỡ nhà phân phối hay đại lý, tuy nhiên nhân viên bán hàng là đội ngũ tạo ra sức ép (push) trong bán hàng với hệ thống… Hiện nay các công ty như Masan, ICP, Unza, Cholimex, Nestle… đang áp dụng trả lương cho nhân viên bán hàng.
Song song với việc thực hiện các chính sách chiết khấu, thưởng theo chỉ tiêu doanh thu / KPI thì doanh nghiệp đã nỗ lực trong việc hỗ trợ các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi… gọi chung là tiếp thị thương mại (trade marketing)… Tiếp thị thương mại là một bộ phận rất hay làm trung gian cho phòng sales và phòng marketing của doanh nghiệp. Phòng Sales thì lo đẩy hàng từ công ty xuống nhà phân phối, còn phòng marketing kéo người tiêu dùng đển tìm mua. Còn phòng trade marketing thì thực hiện các biện pháp để khách hàng nhận biết sản phẩm tại cửa hàng tốt nhất để tiếp đón người tiêu dùng. Đối với phòng Sales, hàng không có sẵn trong điểm bán thì không bán được, nhưng đối với trade marketing thì hàng có sẵn tại điểm bán nhưng không sẵn sàng trưng bày cho khách hàng tiếp cận thì vẫn không bán được. Do vậy các chương trình trưng bày sản phẩm có thưởng, triển khai các vật phẩm quảng cáo dành cho nhà phân phối hay các đại lý là trách nhiệm của trade marketing.
Chúng ta xây dựng chính sách phân phối trong đó thể hiện nhiều chính sách nhỏ dành cho từng kênh khác nhau (kênh trực tiếp, kênh gián tiếp, kênh đại lý, kênh bán lẻ…). Vấn đề là làm thế nào để tránh xung đột trên từng kênh khi có áp dụng các chính sách khác nhau như trên.
Xung đột trên kênh phân phối – cơ sở của sự tổn thương thương hiệu
Hiện nay nhiều doanh nghiệp dệt may, da giày gặp phải những xung đột trên kênh phân phối khá thường xuyên. Nhiều doanh nghiệp Tp.HCM phát hiện rằng sản phẩm của mình bán lẻ tại Hải Phòng cò rẻ hơn giá đại lý tại Tp.HCM?, như vậy cũng có thể xảy ra nghịch lý là khách hàng mang sản phẩm từ Hải Phòng vào bán lại cho thị trường Tp.HCM (trong khi nhà sản xuất tại Tp.HCM), ôi thật là đau cái đầu. Nguyên nhân của nó là chính sách phân phối của doanh nghiệp có vấn đề, làm nảy sinh xung đột giữa các kênh bán hàng. Việc thiết lập các chính sách giá cho từng cấp là nguyên nhân chính nảy sinh mọi vấn đề xung đột… Chúng ta có thể xem ví dụ về cách thiết lập giá bán của một công ty bán hàng tiêu dùng theo bảng sau:
Xung đột trên kênh phân phối là câu chuyện nhiều tập của các doanh nghiệp có kênh phân phối thiếu tính chủ động và phụ thuộc nhiều vào những nhà phân phân phối sỉ lớn. Các doanh nghiệp bám theo kênh phân phối truyền thống phân phối qua các chợ đầu mối khi chuyển sang kênh phân phối đa kênh bắt đầu xuất hiện xung đột. Khi xung đột xảy ra làm cho người tiêu dùng cảm thấy thiếu nhất quán trong quá trình mua hàng và từ đó làm tổn thương đến thương hiệu. Ngoài ra, trong thực tế vấn đề xung đột còn thể hiện không ít trường hợp các thành viên trong hệ thống phân phối vi phạm cam kết, chạy theo những lợi ích cục bộ gây ảnh hưởng xấu cho cả hệ thống. Thực trạng các đại lý tự ý tăng giá, hoặc giảm giá là tình cảnh chung trong một số ngành. Dù với cách thức nào thì thiệt hại lớn nhất vẫn thuộc về người tiêu dùng. Và khi niềm tin của họ bị giảm sút sẽ kéo theo doanh số bán hàng của doanh nghiệp bị sụt giảm. Một ví dụ vào tháng 9/2009, VinaPhone đã cắt hợp đồng với 4.836 đại lý do họ cố tình vi phạm hợp đồng. Một số doanh nghiệp công khai giá bán, mức chiết khấu cho các đại lý và lập ra nhiều kênh nhận phản hồi từ khách hàng.
Việc xây dựng các điều khoản chặt chẽ trong hợp đồng phân phối cũng là các ràng buộc pháp lý được doanh nghiệp áp dụng. Điều kiện cần để có một hệ thống phân phối mạnh là sự cân bằng lợi ích giữa doanh nghiệp, nhà phân phối và người tiêu dùng. Tuy nhiên sự nhạy bén, thích ứng linh hoạt với thực tế mới là điều kiện đủ cho sự ổn định và thành công của hệ thống phân phối.
